Unternehmen stehen in einem zunehmend komplexen Umfeld vor vielfältigen Herausforderungen, darunter technologischer Fortschritt, Spezialisierung, Globalisierung und politische Unruhen. Als Reaktion darauf wird der Aufbau unternehmerischer Resilienz auch und gerade auch für mittelständische Unternehmen immer wichtiger. Resiliente Unternehmen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, sich flexibel an Veränderungen anzupassen und Krisen als Gelegenheiten für Wachstum und Verbesserung zu nutzen. Doch wie sollten Unternehmer und Manager vorgehen, um unternehmerische Resilienz aufzubauen?
Kurzimpuls
Unternehmerische Resilienz beinhaltet sowohl „Schock-Absorptionsfähigkeit“, als auch „Problem-Lösungskompetenz“: Sie befähigt Unternehmen, Krisen und Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, nicht nur durch Reaktion, sondern auch durch aktive Vorbereitung und Anpassung. Diese Fähigkeit ist mehrdimensional und muss entsprechend breit und ganzheitlich betrachtet werden. Aus der Sicht des Managements sind auf operativer Ebene die operationelle Geschäftstätigkeit, die finanzielle Situation und die Unternehmenskultur in den Blick zu nehmen. Strategisch gilt es mittels Antizipation, Simulation und Training Fähigkeiten aufbauen, welche unternehmerische Resilienz langfristig in der DNA des Unternehmens verankern.
These 1: Unternehmen müssen sich operativ resilient aufstellen
Unternehmen sehen sich in ihren Geschäftsprozessen einer Vielzahl operationeller Risiken ausgesetzt. Diese Risiken können auf fehlerhaften Prozessen, unzureichenden Kontrollen, menschlichem Versagen, Systemfehlern oder externen Einflüssen beruhen.
In einem immer komplexeren Umfeld ist es nicht überraschend, dass Unternehmen vermehrt mit „Schocks“ konfrontiert werden, die – insbesondere bei mittelständischen Unternehmen – teilweise das Geschäftsmodell grundlegend in Frage stellen und damit existenziellen Charakter haben.
Maßnahmen zur Sicherstellung der operativen Resilienz lassen sich in „notwendige“ und „hinreichende“ Maßnahmen unterteilen:
- Notwendige Maßnahmen, wie zum Beispiel sauber dokumentierte Prozesse und Kontrollen, schaffen strukturelle Voraussetzungen für die Prävention, angemessene Reaktion und Bekämpfung von operativen Schadensfällen.
- Hinreichende Maßnahmen, wie zum Beispiel Firewalls, Monitoring-Tools oder auch Versicherungen, reduzieren direkt das Schadenspotenzial.
Unternehmen sollten sich in einem ersten Schritt z.B. über ein Risk Control Self Assessment (RCSA) oder eine Schutzbedarfsanalyse zunächst umfassend über die Risiken bewusst werden, um in einem zweiten Schritt die erkennbaren und die statistisch sinnvoll erwartbaren Schadenshöhen zu ermitteln. Eine solche Analyse ermöglicht es abzuschätzen, was im schlimmsten Fall durch operationelle Risiken zu erwarten ist. Gleichzeitig können den Kosten für Mitigationsmaßnahmen die ermittelten Schadenshöhen gegenübergestellt werden.
These 2: Unternehmen müssen finanzielle Resilienz aufbauen.
Unternehmen benötigen finanzielle Ressourcen, um handlungsfähig zu bleiben. Dieser Bedarf ergibt sich zum Ersten aus vertraglichen Verpflichtungen, die erfüllt werden müssen, zum Zweiten aus der Notwendigkeit, auf negative externe Entwicklungen zu reagieren, und zum Dritten aus dem Bedürfnis, sich ergebende Chancen wahrnehmen zu können. Operationelle Risiken und unvorhergesehene Ereignisse können die finanzielle Handlungsfähigkeit empfindlich beeinträchtigen. Eine strukturierte Finanzplanung, angepasst an unternehmensspezifische Risikofaktoren, sowie eine ausreichende Kapitalisierung und angemessene Bilanzstruktur sind daher von entscheidender Bedeutung. Die Nutzung verschiedener Stellhebel wie Gewinnrücklagen, Asset-Veräußerungen und alternative Finanzierungsoptionen kann den finanziellen Spielraum erhöhen.
These 3: Unternehmen müssen kulturell resilient werden
Kulturelle Probleme sind weniger greifbar, aber nicht weniger kritisch als diejenigen, die die operative oder finanzielle Resilienz bedrohen. Wie spektakuläre Fälle gezeigt haben, können auch Unternehmen, die ein an sich funktionierendes Geschäftsmodell haben, an ihrer Kultur – insbesondere der Führungskultur – scheitern. Daher ist es wichtig, ein sensibles Instrumentarium zu etablieren, das auch schwache Frühwarnindikatoren erkennt. Gerade in der heutigen Fachkräftemangelsituation ist die Unternehmensführung ist dafür verantwortlich, die bestehende Kultur auf ihre Zeitgemäßheit und Angemessenheit regelmäßig zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen. Hier kommt auch dem Aufsichtsorgan eine wichtige Rolle zu, da es die Unternehmensleitung und die von ihr gelebte und geförderte Kultur kritisch begleiten muss.
Strategische Resilienz erfordert Antizipation, Simulation und Training
Um in Zeiten der Krise effektiv zu handeln, ist es von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen permanent und strategisch fundiert in die Übung und das Training ihrer Resilienz investieren. In diesem Kontext spielt die Antizipation und Simulation von Krisen und ein entsprechendes Training von Führungskräften eine entscheidende Rolle. Dies schafft die Grundlage für eine langfristige Resilienz, da resiliente Unternehmen nicht nur Rückschläge kurzfristig überwinden, sondern auch die Gelegenheit nutzen, um langfristiges Wachstum zu fördern.
Unternehmerische Resilienz: Mehrdimensional zu denken und breit zu adressieren
Aufsatz | 8 Seiten
Resilienz ist ein komplexes Phänomen. Diskutieren Sie mit — wo sehen Sie gerade in mittelständischen Unternehmen die entscheidenden Stellschrauben zur Erhöhung der operativen und stratgeschen Resilienz?
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