Immer kürzere Produktlebenszyklen, eine hohe und vielfach krisenhaft getriebene Veränderungsdynamik in Märkten und Wertschöpfungsprozessen sowie wachsende Kundenerwartungen in der Echtzeit-Economy stellen erheblich höhere Anforderungen an die Analyse-, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit im Controlling als die alte analoge Welt. Erfolgreiche Geschäftssteuerung im Wettbewerb ist heute ohne den Einsatz digitaler Technologien nicht mehr denkbar: Das Reporting wird zum Digital Reporting.
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Digital Reporting und Controllerarbeit von morgen: 6 Thesen
Debattenbeitrag | 6 Seiten
Doch wie sehen gute Lösungsansätze für unterschiedliche Anwendungsfragen im Digital Reporting aus bzw. wie muss sich der Controllerbereich bezüglich seines Kompetenz- und Aufgabenprofils weiterentwickeln?
These 1: Die künftige Funktion und Rolle von Controllern hängt davon ab, ob und wie sie dazu beitragen können, Unternehmen auch in der Digital Economy steuerbar zu machen.
Dafür muss das Controlling zweckorientiertes Wissen, d. h. entscheidungsrelevante Informationen, erzeugen. Vor diesem Hintergrund darf z.B. auch die Software-Auswahl im Digital Reporting nicht auf rein technische Aspekte reduziert werden, sondern die Anwender in Controlling und Management und ihre Bedarfe müssen im Mittelpunkt der Transformation hin zum Digital Reporting stehen.
These 2: Controller müssen in einem digitalisierten Reportingumfeld mehr denn je über ein tiefgreifendes Controllingverständnis und grundlegendes Wissen sowie Empathie und Fähigkeiten der (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen verfügen.
Der inhaltliche Schwerpunkt der Business-Partner-Rolle von Controllern liegt in der Kontextualisierung und Sinnstiftung der mit Hilfe digitaler Technologien gewonnenen Daten. Dabei dürfen Controller weder die hohe Bedeutung datenbasierter Analysen und Entscheidungen einerseits noch die methodischen Herausforderungen der Datenanalyse andererseits unterschätzen.
These 3: Forecasting-Technologien wie Predictive Analytics besitzen weitreichendes Potenzial zur Optimierung klassischer Finanz- und Controllingprozesse, z.B. in der weitgehend automatisierten Erstellung von Umsatz- oder Cashflow-Prognosen.
Die durch Predictive-Analytics-Systeme automatisiert generierten Vorschlagswerte für Forecasts müssen von Experten aus dem Controlling entweder bestätigt oder entsprechend angepasst werden. Die Verantwortung für die Prognose bleibt beim menschlichen Experten und wird nicht an digitale Technologien delegiert.
These 4: Im Unternehmen selbst generierte Daten sind als strategische Vermögenswerte zu behandeln, deren Nutzung zu den langfristigen Kernaufgaben im Controlling gehört.
Betriebliche Entscheidungen in Unternehmen setzen nicht nur auf Datenanalysen auf, sondern generieren selbst immer wieder neue „data assets“ im Sinne strategischer Vermögenswerte. Es gehört zu den neuen Kernaufgaben im Controllerbereich, die durch die Verbindung unterschiedlichster Datentypen gewonnenen Einsichten und Lernerfahrungen miteinander zu verknüpfen und zu bewerten.
These 5: Die komplementäre Einbeziehung insbesondere externer Daten und innovativer Datenquellen leistet einen wichtigen Beitrag im Digital Reporting.
Für die Nutzung externer Datenquellen existiert bereits eine große Anzahl an Use Cases. Dabei kommt es vor allem auf die Abschätzung von Relevanz, Zuverlässigkeit und Passung für die konkret vorliegenden Anwendungsfälle an: Einschränkungen hinsichtlich des inhaltlichen Umfangs externer Daten, ihrer zeitlichen Nähe zum Entscheidungsprozess oder auch der Prognosequalität bei externen Schocks müssen beachtet werden.
These 6: Die Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen, die heute als Erfolgsfaktor für die finanzielle Steuerung unstrittig ist, muss sich auch auf das Zusammenspiel von interner nichtfinanzieller Steuerung und Nachhaltigkeitsberichterstattung erstrecken.
Die überwiegende Zahl der Unternehmen beschäftigt sich derzeit mit Fragen der externen Nachhaltigkeitsberichterstattung. Gleichzeitig werden vermehrt Anstrengungen unternommen, durch die Transformation von Produktionsverfahren und Geschäftsmodellen die wirtschaftliche Tätigkeit selbst nachhaltiger zu gestalten. Für ein leistungsfähiges und aussagekräftiges Digital Non-Financial Reporting muss eine interne Steuerungsrelevanz der externen Reportinginhalte erreicht werden.
AK Digital Reporting (Hrsg.)
Die Bedeutung und Rolle des Controllings wird in Zukunft mehr denn je davon abhängen, welchen Beitrag es tatsächlich leistet, Unternehmen in der Digital Economy steuerbar und dadurch im Wettbewerb überlegen zu machen.
Immer kürzere Produktlebenszyklen, hohe und krisenhaft getriebene Veränderungsdynamik in Märkten und Wertschöpfungsprozessen, aber auch die wachsenden Kundenerwartungen in der Echtzeit-Economy stellen neue Anforderungen an Analyse-, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit von Controllerinnen und Controllern. Der Einsatz digitaler Technologien, verbunden mit dem Aufbau der notwendigen Kompetenzen im Controllerbereich, ist heute unverzichtbarer Erfolgsfaktor für die Controllerarbeit.
Der vorliegende Band des AK Digital Reporting gibt deshalb Antworten auf die Fragen, die sich ein modernes und zukunftsgewandtes Controlling stellen muss:
- Wie verändert sich das Controlling im Kontext der großen betriebswirtschaftlichen Megatrends wirklich?
- Wie tragen neue Technologien dazu bei, dass aus Daten hochwertige Informationen werden?
- Welche neuen Datenquellen können im Controlling durch das Digital Reporting erschlossen werden?
- Welche Kompetenz- und Aufgabenprofile müssen dafür im Controllerbereich aufgebaut werden?
- Wo liegen Grenzen und Zukunftsperspektiven für das Digital Reporting?
Das Buch ist dabei nicht nur für Spezialisten in Controlling und Finance unverzichtbar, sondern für alle Führungskräfte, die ihren Controllerbereich zu einer schlagkräftigen Unterstützung im Wettbewerb weiterentwickeln möchten.
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